品類力 5階段經營投資訣竅

由 **Admin** 周一 9月 08, 2014 4:35 pm

【2012/08/08/工商時報/D4/經營知識/Geoffrey A. Moore】

　　2010年秋，美國《商業周刊》和《新聞周刊》都以極罕見的價格售出（傳說各1美元脫手）；同時，沒有突出表現的儲存公司3Par則以 23億美元價格被收購，是它前一年營業收入的10倍。為什麼會這樣？
　　歡迎來到品類力的世界。當落入「品類成熟度生命週期」（categ ory maturity life cycle）的末端時，不論品牌本身有多好，都無關緊要。時機就是一切。
　　如果不信，不妨看看柯達的例子，當軟片被數位照相技術取代，它的品牌發生了什麼事；當數位媒體開始成長，也把儲存品類推進大幅上升的長期性成長曲線。
　　簡單說，品類力是未來成效首要的預測變數。如果要使公司的未來從過去的拉力中解脫，這是個起點。這樣的做法又稱為「組合管理」，而且是從品類成熟度生命週期做起。
品類力以5種不同階段呈現：
A.新興品類
　　對老字號企業來說，進入新興品類是很大的挑戰。風險不小，加上報酬率變動不居，需要投入很多高品質的資源，短期內卻無法帶來實質的報酬，將牴觸了投資人對股票公開上市公司當季的績效期望。
　　相反地，對新創公司而言，新興品類有如天上掉下來的禮物，令既有業者處於最脆弱的狀況，並且敞開大門讓沒沒無名的破壞者長驅直入。個別成功機率不高，但是創業投資模式採用的組合方法，能讓投資人從少數的贏家獲得很高的報酬。因此，一大堆新創公司得到資金，這是全球商務極重要的創新來源。
　　整體而言，階段A的品類力處於波動最激烈的狀態，對門外漢來說是好事，對現狀守護者卻是壞事。
B.成長品類
　　這是股票公開上市公司創造財富的一大管道。階段B品類的成長，是僅此一次的長期性事件。新顧客會帶著新錢進入市場，業者也會展開市場爭奪戰。
　　對於在成長品類中的所有公司，投資人會根據其成為贏家的可能性，給予「選擇性價值」（option value），這是為什麼這個生命週期階段的本益比（price-earnings ratio）最高的原因。品類力在此時處於最美好的狀態。
　　就階段B品類的競爭來說，老字號企業相對於新進業者，擁有強有力的競爭優勢，包括靠著全球各地的銷售和服務足跡，帶來遠優於新進業者的市場通路；品牌可信度縮短了銷售週期，有助於讓買主點頭同意下單。
　　有創業投資資金支持的企業，在這個階段愈來愈樂於被人收購。
　　如果既有業者否定新的典範、堅持保持現狀，或者新典範在一夜之間成為全球性的標準，例如數位媒體業現在可能發生的事，號角就會響起，全球的秩序將失去穩定。這就是熊彼得（Joseph Schumpeter ）所說的「創造性破壞」。
　　過去10年間，這不只重擊軟片攝影技術和平面媒體，也傷害了書籍零售、音樂發行、電視與電影、行動電話等產業。如果你沒有站在品類力正確的一邊，將只會看到黑暗的一面。
　　長期性成長市場的整體創新律動是發明、測試─學習、部署、重新部署－重新發明。這裡面沒有最適化的時間。當市場成熟，最適化才會來到。目前只處於爭奪地盤的階段，而且根據2個基本準則進行：
　　1.必須存在市場以求贏得勝利（無論如何，都必須在場內競爭，這又引出一條附帶準則：初期吃相難看）；
　　2.最好的產品或服務大獲成功（這基本上是部署策略，企業下定決心無論如何都不丟掉生意）。
　　這2個準則對新創企業和「首度成長」（first-growth）的公司有利。首度成長公司正在品類成熟度生命週期取得初步成功。相形下，兩者都不適合在成熟市場中營運。這是為什麼單一公司在生命週期的階段B和階段C有了重大機會之後，會發生那麼多內部摩擦的原因之一。
C.成熟品類
　　這是全球絕大部分經濟報酬產生的地方，也是絕大多數工作和稅收產生的地方。
　　成熟品類提供的是穩定性和可預測性。市場領導地位變動得非常緩慢，總是由老字號企業執牛耳。成長屬於週期性質。錯過某個回合，還可以在下一個回合捲土重來，例如利用整併的效率，回收動用的收購資本。
　　投資人不會忽略這些事。他們一向購買和持有成熟品類的股票，尋求短期的股利收益、長期的溫和增值，以及低風險。適合這些渴望的整體創新律動是最適化、學習、發明、部署、最適化－重複。這是利用週期性成長的方法。取得階段C品類勝利的是烏龜，不是兔子。
D.衰退品類
　　這種品類已經從週期性成長，轉型到一直呈現負成長。這是一種長期性的變動，意味著情況只會變壞，但情況要變得很糟可能需要相當長的時間，這正是管理階段D品類的訣竅。
　　老字號企業是這個階段唯一有價值的業者。市場必須決定，是否長痛不如短痛，現在就咬緊牙關、汰換基礎設施，還是盡可能將目前的狀況拖得久一點。如果這個品類不是顧客或者消費者經營業務或日常生活的核心，後者的做法比較有益。
　　因此，投資的高價值、低風險、低需求可以匯流在一起，使得階段 D成為生命週期獲利最高的階段。這有點像是讓葡萄留在葡萄藤上，等到腐爛之後才做成上等的蘇特恩白葡萄酒。
　　但是公開市場的投資人會將階段D的企業，在評估整體組合時給予較低評價。這麼一來，管理團隊不會多談，但會將盈餘用於支撐整體的財務績效。這種做法的問題之一，是每季都必須有所成長，但其實每季階段D的業務都在萎縮，隨之而來的是痛苦的股價調節。
　　相形下，私募股本收購的公司喜愛階段D的企業，因為可以在收購後，停止將來所有的投資，盡可能從目前的資產獲利，其餘資產則打包後出售，或者整個關閉。
　　這裡的創新律動是最適化、最適化、最適化－重複。雖然需要投入很多心血，其中不少會在社會上引起痛苦，但這是風險很低的方法，能夠產生相當高的報酬。
　　階段D是品類力首次成為負向力量的地方。短期內，也許能夠在被競爭群趕過之前先將它們淘汰，藉此得到一些補償。但是整體而言，當你把任何業務需要耗用的時間、人才和管理階層的注意力都算進來，老字號企業及早斷捨離，從階段D撤離資產，重新投入處於較早階段的品類，通常是比較好的做法。
E.終止
　　當一個品類到達生命末期，會使整家企業的存活力大打折扣，當一家公司待在某個品類太久，就會發生這種事。
　　意思是指繼續投資於階段D的品類，以稍微延長生命週期。例如，柯達最後進軍新一代的軟片、寶麗來（Polaroid）的大頭貼，以及百視達（Blockbuster Video）只擴張實體店面的行動方案。這些公司的管理階層當時都知道，他們的品類出了問題，卻找不到出路。
　　經驗告訴我們，只要拋棄包袱，就能夠上路。待在某個品類愈久，必須丟棄的包袱就愈多，而且會在脫身時顯得愈疲弱，企業應該盡可能儘早撤離。

　　經營者必須設法在階段B持續穩定的創新週期、成熟到能在階段C繼續經營業務、偶爾進軍階段A而餵飽肚子，以及將階段D撤離業務得到的資產做為成長燃料，同時還要避免落入階段E。簡而言之，這就是組合管理的理論。　（本文摘自天下雜誌出版新書《換軌策略：創造跳躍式成長的新五力分析》）